Fit and Proper als persönliches Risikothema
Die „Fit and Proper“-Anforderungen an Geschäftsleiter und Inhaber von Schlüsselfunktionen in Kreditinstituten werden in der Praxis häufig noch als formale Voraussetzung für die Bestellung verstanden. Tatsächlich handelt es sich längst um eine laufende aufsichtsrechtliche Verpflichtung mit erheblicher persönlicher Tragweite. Spätestens mit der verstärkten europäischen Governance-Agenda, dem aufsichtsbehördlichen Austausch von Informationen über die Fitness und Properness von Mitgliedern der Leitungsorgane und Inhabern von Schlüsselfunktionen und der konsequenten Verwaltungspraxis der österreichischen Finanzmarktaufsicht (FMA) ist klar, dass Fit and Proper nicht nur eine institutsbezogene Frage ist, sondern unmittelbar die handelnden Personen betrifft. Geschäftsleiter und Inhaber von Schlüsselfunktionen stehen damit zunehmend im persönlichen Fokus der Aufsicht – mit potenziell erheblichen Auswirkungen auf ihre Organ- bzw. Funktionsstellung und ihre weitere berufliche Laufbahn.
Aufsichtsrechtliche Grundlagen und Erwartungshaltung
Die maßgeblichen Anforderungen an Geschäftsleiter und Inhaber von Schlüsselfunktionen ergeben sich aus einem Zusammenspiel von nationalem Bankaufsichtsrecht und europäischen Vorgaben. Zentrale Bezugspunkte sind dabei das Bankwesengesetz (BWG), die Kapitaladäquanz-Richtlinie (CRD), flankiert von EBA- und ESMA-Leitlinien zur Eignungsprüfung, dem EZB-Leitfaden zur Beurteilung der fachlichen Qualifikation und persönlichen Zuverlässigkeit, den EBA-Leitlinien zur internen Governance sowie der gelebten Aufsichtspraxis im Einheitlichen Aufsichtsmechanismus. Diese Regelwerke verfolgen ein einheitliches Ziel: Sicherzustellen, dass Kreditinstitute von Personen geleitet werden, die fachlich kompetent, persönlich integer und in der Lage sind, Risiken angemessen zu steuern.
„Fit“ – Fachliche Eignung als laufende Pflicht
Die fachliche Eignung von Geschäftsleitern wird häufig missverstanden. Es geht nicht allein um formale Qualifikationen oder frühere Berufserfahrung, sondern um ein tatsächliches und aktuelles Verständnis des konkreten Instituts. Geschäftsleiter müssen das Geschäftsmodell, die Ertragsquellen und die wesentlichen Risikoarten ihres Instituts nachvollziehen können. Dazu gehört insbesondere ein belastbares Verständnis der Eigenmittel- und Liquiditätsanforderungen, der Risikosteuerungs- und Kontrollsysteme (auch in Bezug auf die ESG-Risken), der Governance-Strukturen sowie der zentralen regulatorischen Pflichten.
Besondere Bedeutung kommt dabei der Organisationsverantwortung zu. Geschäftsleiter sind dafür verantwortlich, dass Zuständigkeiten klar geregelt, Kontrollfunktionen wirksam eingerichtet und Prozesse dokumentiert und gelebt werden. Ein formales Vorhandensein von Richtlinien genügt nicht; erwartet wird eine aktive Steuerung und Überwachung der Einhaltung.
„Proper“ – Persönliche Zuverlässigkeit und Integrität
Die persönliche Zuverlässigkeit geht über fachliche Aspekte hinaus. Sie knüpft an Integrität, Gesetzestreue, Unabhängigkeit des Denkens und Verantwortungsbewusstsein an. Geschäftsleiter müssen zeigen, dass sie bereit und in der Lage sind, regulatorische Anforderungen ernst zu nehmen, Probleme offen anzusprechen und gegenüber der Aufsicht transparent zu agieren. Dazu gehört auch, Interessenkonflikte zu erkennen und angemessen zu managen sowie einen klaren „tone from the top“ zu setzen.
In der Praxis wird die persönliche Zuverlässigkeit zunehmend anhand des tatsächlichen Verhaltens beurteilt. Wiederholte oder schwerwiegende Compliance-Mängel, verspätete Reaktionen auf bekannte Schwächen oder eine verhaltene Kommunikation gegenüber der Aufsicht können rasch Zweifel an der persönlichen Eignung begründen.
Die Praxis der FMA: Personalisierung von Aufsichtsverstößen
Ein zentrales Praxisphänomen ist, dass die FMA bei aufsichtsrechtlichen Verstößen immer häufiger unmittelbar auf Geschäftsleiter zugreift. Mängel im Geldwäsche- und Terrorismusfinanzierungs-Regime, Defizite in der Governance, unzureichende Eigenmittelsteuerung oder fehlerhafte regulatorische Meldungen werden nicht mehr ausschließlich als institutsbezogene Probleme behandelt. Vielmehr prüft die FMA regelmäßig, ob diese Mängel auf eine unzureichende Leitung oder Überwachung durch die Geschäftsleiter zurückzuführen sind.
Diese Personalisierung erfolgt häufig schrittweise. Ausgangspunkt ist oft eine Feststellung im Rahmen einer Vor-Ort-Prüfung oder eines laufenden Aufsichtsverfahrens. In weiterer Folge wird hinterfragt, wer für die betroffenen Bereiche verantwortlich war, welche Informationen der Geschäftsleitung vorlagen und ob angemessene Maßnahmen gesetzt wurden. Der Übergang von einem organisatorischen Mangel zu einem persönlichen Vorwurf ist dabei fließend.
Konsequenzen für Geschäftsleiter
Die möglichen Folgen sind erheblich. Neben Verwaltungsstrafverfahren drohen aufsichtliche Maßnahmen, die unmittelbar an die persönliche Eignung anknüpfen. Zweifel an der Zuverlässigkeit können zu erhöhten Anforderungen, Auflagen oder im Extremfall zum Auftrag einer Abberufung führen. Besonders gravierend ist, dass entsprechende Feststellungen auch für künftige Bestellungen relevant bleiben und die berufliche Mobilität nachhaltig einschränken können. Dies bestätigt bereits ein erster Blick in die Leitlinien über den interbehördlichen Austausch von Informationen über die Fitness- und Properness von Mitgliedern der Leitungsorgane und von Inhabern von Schlüsselfunktionen.
Umgang mit Vorwürfen in der Praxis
Vor diesem Hintergrund ist der richtige Umgang mit aufsichtsrechtlichen Vorwürfen entscheidend. Aus Sicht von Geschäftsleitern empfiehlt sich ein strukturiertes und frühzeitiges Vorgehen. Zunächst ist eine präzise rechtliche Analyse erforderlich: Liegt tatsächlich ein Verstoß gegen eine konkrete aufsichtsrechtliche Pflicht vor? Ist dieser Verstoß dem einzelnen Geschäftsleiter persönlich zurechenbar oder handelt es sich um ein institutsbezogenes Organisationsdefizit? Welche Informationen standen der Geschäftsleitung zu welchem Zeitpunkt zur Verfügung?
Darauf aufbauend ist die Kommunikationsstrategie gegenüber der FMA von zentraler Bedeutung. Einerseits ist Kooperation geboten, andererseits müssen persönliche Verantwortlichkeiten klar abgegrenzt und rechtlich sauber argumentiert werden. Unbedachte Stellungnahmen oder vorschnelle Zugeständnisse können die eigene Position erheblich schwächen. Parallel dazu sind häufig Remediation-Maßnahmen zu setzen, um bestehende Schwächen zu beheben und der Aufsicht zu zeigen, dass Risiken ernst genommen und adressiert werden.
Rolle der spezialisierten Beratung
In dieser Gemengelage spielt spezialisierte rechtliche Beratung eine Schlüsselrolle. Sie unterstützt bei der Einordnung der Vorwürfe, der Entwicklung einer konsistenten Verteidigungs- und Kommunikationsstrategie und der Begleitung in aufsichtsrechtlichen und verwaltungsstrafrechtlichen Verfahren. Ziel ist es, persönliche Haftungs- und Eignungsrisiken zu minimieren, ohne die notwendige Kooperationsbereitschaft gegenüber der Aufsicht zu untergraben.
Fazit
Fit and Proper ist heute keine statische Anforderung mehr, sondern eine laufende Bewährungsprobe für Geschäftsleiter. Wer die aufsichtsrechtlichen Erwartungen kennt, Risiken frühzeitig adressiert und im Ernstfall strukturiert und rechtlich fundiert vorgeht, kann persönliche Konsequenzen wesentlich reduzieren. Gerade vor dem Hintergrund der aktuellen Aufsichtspraxis ist dies ein Thema, das Geschäftsleiter und Inhouse-Legal gleichermaßen beschäftigen sollte.